Wenn es darum geht, eine Konsolen-Sparte zum Erfolg zu führen, macht Shawn Layden kaum jemand etwas vor. Er war bei Sony dabei, als der Traum von der PlayStation geboren wurde, und half in den folgenden drei Jahrzehnten dabei, ihn zu verwirklichen und zu prägen. Er begleitete die PlayStation 1, 2, 3 und 4. Er half dabei, die japanischen, amerikanischen und europäischen Geschäftsbereiche zu leiten. Als er Sony 2019 verließ, beaufsichtigte er die damals 13 First-Party-Studios des Unternehmens. Er kannte das Konsolengeschäft in- und auswendig.

Deshalb horchten die Leute auf, als er kürzlich auf LinkedIn eine offenkundige Spitze gegen Microsofts Führung der Xbox-Sparte abfeuerte. In einem mittlerweile gelöschten Kommentar schrieb Layden: "Auch auf die Gefahr hin, wie ein 'Hater' zu klingen (was ich wirklich nicht bin): Diese Schritte zeugen von einem grundlegenden Missverständnis darüber, wie die Welt der interaktiven Unterhaltung funktioniert. IYKYK [If you know, you know], was auch bedeutet: Wenn man es nicht weiß, weiß man es eben nicht."

Wegen dieser Bemerkung habe ich mich an Layden gewandt. Ich wollte besser verstehen, was er damit meinte. Aber ich wollte auch wissen, was er – der selbst eine ähnliche Position innehatte – über Asha Sharmas Zeit an der Spitze von Xbox denkt. Wir sprachen in den Tagen vor den verheerenden Entlassungen bei Xbox. Deren volles Ausmaß war zu diesem Zeitpunkt noch nicht absehbar, doch Laydens Aussagen klingen im Nachhinein umso eindringlicher.

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Die strategische Zwickmühle zwischen Plattform-Exklusivität und Multiplattform-Publishing

Laut Layden muss Microsoft eine Entscheidung treffen. Die Xbox-Sparte müsse sich entweder darauf konzentrieren, der größte Spiele-Publisher der Welt zu werden – was mit Activision Blizzard und Bethesda im Portfolio schon fast der Fall ist. Oder sie müsse sich darauf fokussieren, wie ein klassisches Konsolengeschäft als Plattformbetreiber zu agieren. Das Wichtigste sei jedoch: Beides gleichzeitig geht nicht. "Es gibt zwei Wege", erklärt Layden. "Entweder man ist ein konkurrenzfähiger Plattform-Rivale für die PlayStation, oder man wird der größte Spiele-Publisher der Welt. Gemessen an all ihren Übernahmen sind sie Letzteres entweder schon oder zumindest sehr nah dran."

"Aber diese beiden Wege kreuzen sich nicht. Sie laufen unweigerlich in verschiedene Richtungen. Um eine gut unterstützte, akzeptierte und erfolgreiche Plattform zu sein, braucht man exklusive Inhalte. Nintendo braucht sein Mario und Zelda, und PlayStation braucht Crash Bandicoot, Astro Bot, Kratos, Horizon und all das. Wenn man aber der größte Publisher der Welt sein will – was an sich keine schlechte Ambition ist, da lässt sich sicher gutes Geld verdienen –, dann muss man seine Spiele auf jede Plattform bringen. Multiplattform ist da fast schon Grundvoraussetzung."

Er fügt hinzu: "Als ich PlayStation Studios leitete, kamen wir selbst in unserem stärksten Jahr nie über einen Marktanteil von vielleicht 22 Prozent hinaus. Gut und gerne 80 Prozent des Geschäfts machten Electronic Arts, Ubisoft, Activision, Take-Two, Bandai Namco und Sega. Das ist deren große Chance. Unsere Aufgabe als First-Party-Plattform war es fast schon, nicht der größte Publisher der Welt zu sein. Es lief unseren eigenen Interessen zuwider, unsere Partner aus dem Geschäft drängen zu wollen. Wir waren nicht da, um etwas zu stehlen. Ich habe keine Spiele gemacht, um EA oder Activision Marktanteile abzuluchsen. Meine Aufgabe war es, Spiele zu entwickeln, die den Kuchen insgesamt größer machen – meine Chance lag darin, den gesamten Markt wachsen zu lassen."

Die Xbox-Sparte von Microsoft funktionierte früher ähnlich. Alles drehte sich um einige wenige Kernstudios, die an Halo, Gears of War, Forza und Sea of Thieves arbeiteten (auch wenn sich Bungie und Epic Games, die Entwickler hinter Halo und Gears of War, später anderen Projekten zuwandten). Zwar gab es 2014 die Übernahme der Minecraft-Macher Mojang für 2,5 Milliarden Dollar, doch danach schien erst einmal Ruhe einzukehren. Das änderte sich 2018, als der damalige Xbox-Chef Phil Spencer auf Einkaufstour ging, etliche Studios aufkaufte und das Xbox-Portfolio auf beispiellose Weise vergrößerte.

Im Sommer 2018 verkündete Microsoft die Übernahme von Playground Games (Forza Horizon, aktuell Fable), Ninja Theory (Hellblade), Undead Labs (State of Decay) und Compulsion Games (We Happy Few, später South of Midnight). Im Herbst folgten dann zwei weitere Akquisitionen: die Rollenspiel-Experten von Obsidian Entertainment und inXile Games. Doch damit nicht genug. Der Kaufrausch ging im Sommer des folgenden Jahres mit dem beliebten Indie-Entwickler Double Fine weiter. Und das sollte erst der Anfang sein.

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Die Bedeutung von Vertrauen bei Studio-Akquisitionen und der historische Vergleich zu Sony

Layden war noch bei Sony, als diese Übernahmen stattfanden. Seine erste Reaktion war schlicht: "Wow, das ist verrückt." Für ihn brauchten Akquisitionen Zeit – das war der Weg von Sony. "Wenn man sich die Geschichte von PlayStations Studio-Käufen vor 2020 ansieht, stellt man fest – egal ob unter meiner Leitung, der von Shuhei Yoshida, Kelly Flock oder Phil Harrison –, dass wir dazu neigten, Studios zu übernehmen, mit denen wir zuvor bereits zusammengearbeitet hatten. Studios, mit denen wir typischerweise einen Vertrag über externe Entwicklungen abgeschlossen hatten", sagt er.

"Wir haben gemerkt, dass wir durch solche Deals ein Studio erst richtig kennenlernen. Crash Bandicoot, Spyro the Dragon und selbst das erste Killzone waren alles externe Produktionen. Man lernt das Studio kennen, und das Studio lernt uns kennen. Darauf baut man Vertrauen auf. Ich weiß, dieses Wort wird im heutigen Geschäftsleben inflationär gebraucht, und wenn man es zu oft benutzt, vergessen die Leute, was es eigentlich bedeutet. Aber Vertrauen ist fundamental, um ein Geschäft zu führen – ganz besonders in der Unterhaltungsbranche. Weil dort so vieles nicht messbar oder empirisch belegbar ist, geht es oft um dieses 'Bauchgefühl'. Es geht um: 'Haben wir hier ein gutes Spiel? Ich spüre, da steckt etwas Großes drin. Ich kenne diese Leute, ich weiß, was sie meinen.' Man entwickelt eine gemeinsame Sprache; man weiß, wohin die Reise geht, weil man lange genug zusammengearbeitet hat."

Aus genau diesem Grund, so Layden, hat es 20 Jahre gedauert, bis Sony den Ratchet & Clank-Entwickler Insomniac kaufte. Ein Studio, das später mit Marvel's Spider-Man die meistverkaufte Serie der modernen PlayStation erschaffen sollte und derzeit am neuen Marvel's Wolverine arbeitet, das im September erscheint. "Viele Leute meinten: 'Ach, ihr hättet die schon vor Jahren kaufen sollen.' Wahrscheinlich schon, aber sie befanden sich auf ihrer eigenen Reise. Ted [Price, ehemaliger CEO von Insomniac] wollte ein paar Sachen mit EA und Microsoft machen und ein unabhängiges Studio bleiben. Später fanden wir dann wieder zueinander. Und kurz vor dem Release von Spider-Man dachten wir uns: Wir sollten langsam Nägel mit Köpfen machen, schließlich sind wir seit 20 Jahren zusammen."

"Als Microsoft 2018 also auf Einkaufstour ging", fährt Layden fort, "war ich schon beeindruckt. Ich dachte mir: 'Wow, ihr könnt all diese Teams kaufen, mit denen ihr noch nie zusammengearbeitet habt, und erwartet jetzt, dass ihr sofort im perfekten Einklang harmoniert?' Das ist toll – wenn man es denn hinbekommt."

Wer ist Xbox-Chefin Asha Sharma?

Asha Sharma übernahm in einer der turbulentesten Phasen der Unternehmensgeschichte die Führungsebene der Xbox-Sparte. Sie steht vor der monumentalen Aufgabe, das ausufernde Studio-Portfolio nach den massiven Activision-Übernahmen zu restrukturieren und den Konsolen-Fokus neu zu definieren.

Microsofts astronomische Milliarden-Deals und das Ungleichgewicht des Multiplattform-Kurses

Hier lauert offensichtlich eine Gefahr. Wenn 2018 der Auftakt zu Microsofts Kaufrausch war, so erreichte dieser 2020 völlig neue, astronomische Höhen. Damals übernahm das Unternehmen überraschend ZeniMax Media, die Muttergesellschaft des Publishers Bethesda, für satte 7,5 Milliarden Dollar. Damit sicherte sich Microsoft ein ganzes Aufgebot an Studios, darunter id Software, Arkane Studios, MachineGames, Tango Gameworks und natürlich die Bethesda Game Studios. Im Jahr 2022 ließ Microsoft dann die absolute Bombe platzen: die 68,7 Milliarden Dollar schwere Übernahme von Activision Blizzard, einem der größten Publisher der Welt. Dieser Deal brachte Microsoft die Kontrolle über gigantische Spiele-Franchises wie Call of Duty oder World of WarCraft und ein Studio-Portfolio mit rund 10.000 Mitarbeitern ein. Die Übernahme war derart gewaltig, dass die behördlichen Freigaben aufgrund von Monopol-Bedenken fast zwei Jahre dauerten.

Nicht zuletzt, um diese Regulierungsbehörden zufriedenzustellen, musste Microsoft zwangsläufig die von Layden beschriebene Doppelrolle einnehmen: die eines Third-Party-Publishers und eines Plattformbetreibers. Das große Ass im Ärmel hieß natürlich Game Pass. Die Idee: Einen Abo-Service zu schaffen, dessen Katalog derart groß und abwechslungsreich ist, dass die Nutzer einsteigen und das Abo nie wieder kündigen. Doch als die Verkäufe der Xbox Series X/S ins Stocken gerieten, wurde die begrenzte Spielerbasis zum Problem. Microsoft musste sich nach einer anderen Lösung umsehen – und 2024 war sie da. Xbox wurde zum Multiplattform-Anbieter. Das bedeutete einerseits, dass das Unternehmen Spiele – darunter ehemalige Xbox-Exklusivtitel – auch auf PlayStation und Switch veröffentlichte. Andererseits wurde die Definition dessen, was eine Xbox eigentlich ist, massiv ausgeweitet. "Jeder Bildschirm ist eine Xbox" lautete damals die Ansage von Microsoft an die eigenen Mitarbeiter. Und der Game Pass sollte überall verfügbar sein.

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Spulen wir etwas vor, und genau dieses wackelige Konstrukt beginnt nun einzustürzen. GameSpot hat eine Zeitleiste aller Entlassungen bei Microsoft Xbox seit 2024 erstellt. Sie verzeichnet Tausende verlorener Arbeitsplätze, etliche geschlossene Studios und unzählige eingestellte Spiele – alles eine Folge davon, dass Microsoft Mühe hatte, die angehäufte Masse zu kontrollieren. Hinzu kommen geopolitische Faktoren wie extreme Zölle, explodierende Lebenshaltungskosten und astronomische Preise für Hardwarekomponenten, die nicht zuletzt durch den unersättlichen Hunger nach Vorherrschaft im Bereich der generativen KI angetrieben werden, den Microsoft selbst befeuert. Berücksichtigt man all das, bekommt man eine Vorstellung davon, in welchem Zustand Asha Sharma das Unternehmen übernommen hat. Bezeichnenderweise schrieb sie in ihrem Brief zum "Neustart von Xbox": "Wir stehen nun nicht mehr nur im Wettbewerb mit den größten Publishern, sondern auch mit kleineren Indie-Studios." Das unterstreicht noch einmal Laydens Analogie der zwei Wege.

"Ich kenne ihre genauen Aufgaben nicht und weiß daher auch nicht, wie sie ihren Zuständigkeitsbereich ausfüllt", sagt mir Layden. "Wie schon erwähnt: Ich bin kein Hater. Tatsächlich ist mir die Branche lieber, wenn es zwei richtig starke Konkurrenten gibt. Das sorgt für bessere Spiele, ehrlich gesagt auch für mehr Spiele, und für eine Branche, die auf einer positiven Welle reitet."

Der riskante Multiplattform-Kurs

Um die astronomischen Kosten der Activision-Blizzard-Übernahme (knapp 69 Milliarden Dollar) und das stagnierende Game-Pass-Wachstum aufzufangen, ging Microsoft 2024 neue Wege: Ehemalige Xbox-Exklusivtitel erschienen plötzlich für die PlayStation 5 – ein umstrittener Paradigmenwechsel.

Nostalgie für den klassischen Konsolen-Konkurrenzkampf und die Notwendigkeit von Entertainment-DNA

"Damals, in den 70ern, als das Schwergewichtsboxen noch eine große Sache war, gab es Typen wie Muhammad Ali und Joe Frazier. Die beiden lieferten sich eine Reihe von Kämpfen und haben sich ständig gemessen. Jeder wusste, was los war, wirklich jeder. Man war entweder für Team Frazier oder Team Ali, und das verschaffte dem gesamten Sport einen enormen Glanz."

"Damals bei 360 gegen PS3: Das waren goldene Zeiten, in denen man sich gegenseitig die Schläge um die Ohren gehauen hat – wer hat gerade die Nase vorn? Ich habe nicht so viel für diesen Format-Krieg, Konsolen-Krieg oder wie auch immer man es nennen will, übrig. Aber diese Energie hat einfach für Spannung gesorgt. Leute außerhalb der Gaming-Blase haben mitbekommen, was da vor sich ging und haben zugeschaut. Und es hat beide Seiten angespornt: 'Wir brauchen ein Spiel, um darauf zu antworten; wir müssen dagegenhalten; wir müssen dies und jenes aus dem Ärmel schütteln.'"

Zufälligerweise spiegeln Laydens Kommentare genau das wider, was sein damaliger Rivale bei der Xbox 360, Peter Moore, mir letztes Jahr in einem Gespräch erzählte. Moore erklärte, das Konkurrenzgefühl zwischen PlayStation und Microsoft habe nicht nur die Gamer begeistert: "Es hat uns alle im Kampf um Marktanteile während der Konsolenkriege dazu angespornt, besser zu werden, weil wir es schlichtweg mussten."

Von außen betrachtet hat dieser Wettbewerbsgedanke deutlich nachgelassen, seit Xbox als Multiplattform-Publisher auch mit der PlayStation zusammenarbeitet. Asha Sharma sprach davon, diesen Konkurrenzkampf und den Geist der Xbox-360-Ära zurückbringen zu wollen, indem Xbox-Exklusivtitel wieder an Bedeutung gewinnen. Dennoch bleibt der Kurs unklar.

Damit sind wir wieder bei Laydens bissigem LinkedIn-Kommentar. Dieser stammte laut eigener Aussage aus einem Gespräch mit einem Kollegen über die Bedeutung von "Entertainment-DNA" und der Frage, "warum Unternehmen wie Netflix, Amazon, Google oder Apple meiner Meinung nach so große Probleme haben, im Bereich der interaktiven Unterhaltung Fuß zu fassen." Er fasst es so zusammen: "Sie sind alle mit der Vorstellung rangegangen: Wir haben absolute Top-Technologie und einen bodenlosen Geldbeutel, also können wir mühelos die ganz großen Player in der Spielebranche werden. Doch so funktioniert das nicht."

Wir haben das schon in den frühen 2000ern erlebt, erzählt er. Damals dachten Fox, MGM, Universal und CBS – all die großen Player der Unterhaltungsindustrie –, es sei kinderleicht: Man heuert einfach ein Team an, um bekannte Marken in Spiele zu verwandeln, "und wir reiben uns lachend die Hände auf dem Weg zur Bank." Aber "nur die Markenrechte zu besitzen, reicht nicht aus, um dieses Problem zu lösen", erklärt er. "Und nur die Technik und das Geld zu haben, reicht ebenso wenig. Es geht wirklich um das Zusammenspiel oder die Verschmelzung dieser beiden Hälften."

Das Erfolgsgeheimnis der PlayStation-Gründung und die Priorität des eigentlichen Spiels

"Ich will ja nicht wie ein Sony-Fanboy klingen, aber verzeiht mir das nach 32 Jahren", fügt er lachend hinzu. "Ich weiß nicht, wie ich es sonst ausdrücken soll! Aber eines der Dinge, die für den Erfolg der PlayStation absolut entscheidend waren, passierte gleich zur Gründung von Sony Computer Entertainment im Jahr 1994: Es war ein Joint Venture zwischen Sony Electronics und Sony Music." Und warum? Weil so die eher konservative Seite des Geschäfts mit der deutlich provokanteren verschmolz. Und um aufzublühen, brauchte es beide Seiten. Das Elektronik-Team hatte das Know-how für die Hardware, aber das Musik-Team wusste, wie man Spiele dafür beschafft und vermarktet. "Ken Kutaragi war schlau genug zu wissen, dass die Elektronik-Leute das nicht allein stemmen konnten. Sie wussten weder, was ein gutes Spiel ausmacht, noch wie man mit dieser Art von Kunden spricht. Und die Musik-Leute brachten frischen Wind in die Spielewerbung, den es in dieser Form vorher schlicht nicht gab."

Er will damit sagen, dass ein Unternehmen das richtige Gleichgewicht finden muss. "Wenn man das vergisst – wenn man denkt, man sei im Elektronikgeschäft, im Computergeschäft, im Softwaregeschäft oder im Technologiegeschäft –, wenn man aus den Augen verliert, dass man im Grunde im Entertainment-Geschäft tätig ist, dann gerät man auf Abwege." Oder anders gesagt: "Am Anfang stand das Spiel, und daraus entspringt alles andere." Layden beendet seine Ausführungen mit dem LinkedIn-Zitat, das dieses ganze Gespräch überhaupt erst ins Rollen brachte: "Wenn man es nicht weiß, weiß man es eben nicht. Und wer nicht wenigstens einen Funken dieser Entertainment-DNA in sich trägt, wird es auch nie verstehen."

Während die Spieleindustrie das Chaos begutachtet, das die jüngsten Entlassungen bei Xbox hinterlassen haben, drängt sich die Frage unweigerlich erneut auf: Weiß die Führungsebene von Microsoft überhaupt, worauf es ankommt?