"Microsoft fürchtete, Sony würde das Wohnzimmer beherrschen" – Xbox 360-Chef Peter Moore im Interview

Peter Moore ist einer der wenigen Führungskräfte, die wohl behaupten können, wirklich alles gemacht zu haben. Nachdem er sich kürzlich einen Lebenstraum erfüllt hat, nämlich CEO des Liverpool Football Club zu sein, verbrachte der aus Liverpool stammende Geschäftsmann außerdem Jahrzehnte in der Videospielbranche, führte EA, half Sega beim Launch der Dreamcast und machte – natürlich – Microsofts Gaming-Geschäft mit der Einführung der Xbox 360 zu einem echten Wettbewerber. Immer wenn die Xbox 360 einen neuen Schritt machte, war Moore derjenige auf der Bühne, der ihn ankündigte, der sich buchstäblich die Ärmel hochkrempelte, um Halo- und Grand Theft Auto-Tattoos zu zeigen, und der Sony und PlayStation den Kampf ansagte.

Fast zwei Jahrzehnte später blickt er nun zurück – im Zuge der Veröffentlichung seines autobiografischen Buchs Game Changer –, auf seine Xbox 360-Tage, führt uns durch die Anfänge der Konsolenkriege und nimmt uns mit hinter die verschlossenen Türen bei Microsoft, wo gerade der Plan für das entstand, was später eine ikonische Spielkonsole werden sollte.

Ich habe dieses Gespräch in zwei Teile aufgeteilt, weil es lang ist. Dieser erste Teil schildert die Geburt der Xbox 360, und der zweite Teil behandelt die Enthüllung und den Launch der Konsole, die Frage, wo Xbox heute steht, die Spiele und die unschönere Seite des Anheizens der Konsolenkriege.

Eurogamer: Danke, dass du dabei bist, Peter. Und schau dir all die Auszeichnungen hinter dir im Regal an …

Peter Moore: Oh ja. Ich habe noch viel mehr davon. Das ist ein bisschen mein Fußball- und Videospielleben und alles andere.

Und ich sehe, vielleicht am wichtigsten, drei Xbox 360-Konsolen.

Peter Moore: Das sind Hinterlassenschaften aus den alten Tagen, die ich mit mir herumgetragen habe. Das waren sogenannte "special make-up"-Modelle. Madden, Halo, noch ein Madden-Modell.

Funktionieren sie?

Peter Moore: Oh ja – hier gibt es keine Red Rings of Death.

[Eurogamer lacht]

Peter Moore: Die sind etwas Besonderes. Das hier ist eine 20-Jahre-Madden-Jubiläumskonsole, und dann ist diese hier vom Bungie-Team signiert. Und das hier ist Drew Brees, was dir nichts bedeutet, aber er war der Quarterback der New Orleans Saints. Wir haben diese speziellen Konsolen gemacht, weil das Design der Konsole sich für interessante und limitierte Editionen sehr gut geeignet hat. Ich habe diese Dinger 18 Jahre lang überall mitgenommen, wo ich auf der Welt gelebt habe, und sie sind mir immer noch wichtig.

Okay, lass uns ein wenig zurückblicken. Wir springen ins Jahr 2003, und du bist gerade dabei, zu Xbox zu wechseln. Wann beginnt dieser Plan? Worum geht es, wer startet das, was passiert?

Peter Moore: Also Ende 2002, gegen Ende meiner Sega-Karriere, war es schwierig. Denn wie du weißt, hatte die Dreamcast einen großartigen Start und wirklich den Weg für Online-Gaming bereitet – die erste Online-Konsole. Aber angesichts des Starts der PlayStation 2 und all der finanziellen Möglichkeiten, die Sony hatte und Sega nicht, wurde es sehr schwer. Und wir waren anfangs sehr auf Einwahlmodems fokussiert, auch wenn die Dreamcast dann einen Breitbandadapter bekam, wenn du dich noch daran erinnerst. Aber wir standen mitten im Sturm der PS2-Veröffentlichung, also mussten wir leider aus dem Hardwaregeschäft aussteigen und zum Third-Party-Softwareunternehmen werden. Lange Geschichte kurz zusammengefasst: Das war keine einfache oder sanfte Übergangsphase für ein Unternehmen, das seine Identität jahrelang auf Hardware aufgebaut hatte – in den Spielhallen, mit dem Genesis (Mega Drive), dem Sega Saturn und natürlich der Dreamcast. Es war traumatisch. Es war schwierig.

Und während dieses Übergangs bestand meine Aufgabe als Präsident von Sega America darin, das Unternehmen neu auszurichten, Beziehungen zu ehemaligen Rivalen aufzubauen und herauszufinden, wie wir – und das sind sie ja bis heute – ein effektiver, starker und vielleicht profitabler Third-Party-Publisher werden könnten. Und eines der Unternehmen, das uns ein bisschen zu Hilfe kam, das Sega in der Branche gern hatte, war Microsoft. Zu meinem zukünftigen Chef Robbie Bach hatte ich schon damals eine gute Beziehung. Du erinnerst dich vielleicht daran, dass die Dreamcast auf einem Windows-CE-Betriebssystem lief, also war diese Microsoft-Sega-Verbindung bereits vorhanden.

"Im Januar 2003 bekam ich dann einen Anruf, sehr diskret nach Seattle zu kommen – ich war ja noch bei Sega – und Steve Ballmer zu treffen."

Im Januar 2003 bekam ich dann einen Anruf, sehr diskret nach Seattle zu kommen – ich war ja noch bei Sega – und Steve Ballmer zu treffen und mit ihm zu Mittag zu essen und über die Branche zu sprechen. Das tat ich, und ziemlich schnell fragten sie mich, ob ich zu ihnen wechseln würde. Also verabschiedete ich mich mit Tränen von Sega und der Bay Area und zog mit meiner Familie nach Seattle. Und dort wurde ich schnell eingesogen in das Microsoft-Borg-Kollektiv – die große Maschinerie, die Microsoft war – und begann mit der Arbeit an diesem Projekt mit dem Codenamen Xenon.

Wie viel wusstest du über Microsofts Pläne im Gaming-Bereich, als du heimlich mit Steve Ballmer gesprochen hast – wusstest du, dass eine neue Xbox in Entwicklung war?

Peter Moore: Nun, die Spielebranche ist ein löchriges Schiff. Die ursprüngliche Xbox wurde noch verkauft. Sie war so etwas wie ein "Schuss vor den Bug" – keine vollwertige "wir steigen richtig ein und greifen an"-Konsole, weil sie nicht dafür ausgelegt war, wohin sich die Zukunft bewegte. Aber kurz gesagt, Microsoft musste ins Wohnzimmer. Microsoft und besonders Bill [Gates], mit dem ich die Gelegenheit hatte, viel Zeit zu verbringen, hatten Angst, dass Sony das Wohnzimmer dominieren würde. Es wirkt heute ein bisschen seltsam, aber damals waren Fernseher, Blu-ray-Player, Musikgeräte auf dem Vormarsch ... Sony war fest etabliert als Entertainmentunternehmen und als Mittelpunkt des Wohnzimmers. Und Bill und der Microsoft-Vorstand fürchteten, dass Microsoft auf den Desktop und das Büro beschränkt bleiben und als reines Produktivitätsunternehmen gesehen werden würde.

Es fühlte sich an, als gäbe es ein größeres Ziel: dass das Internet Zehn-, wenn nicht Hundertmillionen Menschen zusammenbringen würde, und dass genau das – zusammen mit der Hardware – zu Xbox Live werden würde. Das war ein sehr wichtiger Teil der Strategie, nämlich nicht nur Hardware und Spiele zu entwickeln, sondern auch, auf Basis schnellerer Breitbandverbindungen, größerer Speicherkapazitäten – Moores Gesetz zeigte Wirkung; all dieses Zeug in den frühen 2000ern – klar war, dass Gaming die Speerspitze werden würde, wie Menschen miteinander in Kontakt treten. Das war lange vor sozialen Netzwerken. Rückblickend brachte vor allem Xbox Live Menschen global zusammen, lange bevor es Facebook, Twitter, Instagram oder Twitch gab. Und das sollte unser Ziel sein.

Wir mussten eine komplette Plattform bauen, nicht nur ein Stück Hardware, und das begeisterte mich. Und dafür wurde ich geholt; ich war ein bisschen anders, denn Microsoft brauchte "Leute wie mich".

Was heißt das, Leute wie dich?

Peter Moore: Das heißt, dass ich nicht … also, ich bin kein selbsternannter Nerd. Und Microsoft war sehr stark geprägt vom Image der Typen mit Hemdtaschen-Schützern und dicken Brillen. Wir mussten andere Menschen reinholen, die sich auf die Bühne stellen und Sony angreifen konnten, die ein bisschen aggressiver waren, und die Erfahrung darin hatten, PlayStation herauszufordern – was ich ja in meinen Sega-Jahren getan hatte. Ich war also nicht der typische Microsoft-Mitarbeiter. Ich wurde geholt, um eine Strategie zu entwickeln, auf der Bühne vorneweg zu gehen, ein bisschen respektlos zu sein, vielleicht ein oder zwei Tattoos zu bekommen …

"Microsoft war sehr stark geprägt vom Image der Typen mit Hemdtaschen-Schützern und dicken Brillen."

[Eurogamer lacht]

Peter Moore: Das war eine andere Zeit für die Branche, und das war der Moment, in dem die Branche erwachsen wurde und das Internet voll annahm. Und wir wollten darin eine führende Rolle einnehmen. Wir hatten das Gefühl, dass wir mit unserem technischen und softwareseitigen Know-how in eine vorteilhafte Position gegenüber Sony und Nintendo und jedem anderen kommen könnten, der dort mitspielen wollte. Und natürlich waren wir bei PC-Gaming schon seit Ewigkeiten an vorderster Front. Wir hatten unsere Zähne am PC geschärft. Also kam all das zusammen – es kam zusammen, es war noch nicht zusammen. Ich wurde Teil eines sehr talentierten Teams und sollte, wie gesagt, anfangen auszuteilen.

Diese Schläge: Wir sprechen oft über diesen Kampf zwischen Sony und Microsoft und das Gefühl der Rivalität. Aber wie ist das eigentlich von innen? Ist das spürbar? Gab es da eine heftige Rivalität?

Peter Moore: Ich komme aus den "Sneaker Wars", wie wir hier in den USA sagen, von Reebok gegen Nike, wo man direkt aufeinandertrifft, weil Marktanteile entscheidend sind. Es gibt nur 100 Prozent Marktanteil, und der Kampf besteht darin, die Herzen und Köpfe zu gewinnen. Und das ist ein Schlachtfeld. Punkt. Und so wurden daraus die Konsolenkriege. Wir, Microsoft, kamen als Neuling, ein bisschen nerdig, ohne Entertainment-Image, und wir mussten eine eigenständige Marke namens Xbox aufbauen, die nicht nur Hardware, sondern auch Software und Services produzierte. Und es war auch die Zeit, in der SaaS, Software as a Service, plötzlich etwas wurde, das wir im Gaming-Bereich betrachteten, wo wir nicht nur ein Spiel verkaufen und ein Jahr später noch eins verkaufen konnten, sondern eine 365-Tage-im-Jahr-Beziehung zu den Spielern aufbauen wollten. Und das war etwas, das Microsoft sehr gut konnte.

Es war meine Aufgabe, Teil eines sehr talentierten Teams zu sein. Wir hatten unseren eigenen Campus, weit entfernt vom Hauptsitz von Microsoft, und wir machten uns daran, nicht nur Hardware zu entwickeln, sondern auch First-Party-Spiele, Beziehungen zu Third-Party-Studios aufzubauen und Zubehör zu entwickeln. All die Dinge, die man eben tun muss. Aber vielleicht am wichtigsten war Xbox Live, das der Weg sein würde, auf dem wir diese Community zusammenbringen wollten. Ich denke, es war der Vorläufer all der heutigen sozialen Netzwerke, in denen es plötzlich nicht mehr nur Jungen in ihren Schlafzimmern waren, nicht mehr nur du und dein Kumpel im Koop-Modus, nicht einmal mehr LAN-Partys in Universitäten. Das hier sollte "du und Millionen von Menschen auf der ganzen Welt" werden, alle versammelt um ein einziges Spiel, das ihr alle liebt, und ihr würdet entweder kooperieren oder gegeneinander antreten. Das war der Traum. Und ich bin stolz, 18 Jahre später hier zu sitzen und sagen zu können, dass wir damals an vorderster Front standen und PlayStation mit dem PlayStation Network ein wenig erschüttert haben – wir haben sie ein bisschen ins Wanken gebracht.

Wir waren selbstbewusst genug, dass wir für die Qualität der Erfahrung Geld verlangen wollten, während unsere Konkurrenten kostenlos waren. Und das ist immer eine Herausforderung: Wie konkurrierst du mit kostenlos? Nun, du tust es über Qualität, und Xbox Live nutzte die Fähigkeiten und Expertise von Microsoft im Bereich Back-End-Infrastruktur. Und es war nie einfach, aber Millionen von Menschen zu verbinden – etwas, das das Unternehmen ohnehin schon tat –, indem wir das Internet als Plattform nutzten. Ich kann zurückblicken, so wie jeder aus diesem Team vor 22 Jahren, und sagen: Wir hatten einen Traum, wir hatten einen Nordstern, wir hatten eine Strategie, und wir setzten sie um. Wir haben geliefert. Und ich denke, wir hatten Erfolg.

Wie viel des Xbox 360-Plans war bereits vorhanden, als du zu Microsoft kamst, und wie viel gab es noch zu tun?

Peter Moore: Die grundlegende Strategie war vorhanden. Als ich ankam, verkauften wir noch die alte Xbox, und am Ende mussten wir sie einstellen, weil sie einfach Geld verbrannte. Man verliert beim Hardwareverkauf weiterhin Geld, und die Anzahl der verkauften Spiele pro Konsole reichte nicht aus, um das zu rechtfertigen. Gleichzeitig erlaubte uns das aber auch, uns zu fokussieren. Und es gab eine Zeit, nennen wir es 2004, in der wir im Grunde aus dem Geschäft raus waren. Wir hatten die ursprüngliche Xbox eingestellt, aber die neue Konsole, die bald Xbox 360 heißen sollte, war noch nicht gestartet. Es gab also eine Menge zu tun. Wir mussten die Benutzeroberfläche für Xbox Live bauen, und wir mussten anfangen, uns als Entertainment-Marke zu etablieren, nicht nur als Microsofts Version einer Spielkonsole. Xbox musste für sich allein stehen.

"Es gibt nur 100 Prozent Marktanteil, und der Kampf besteht darin, die Herzen und Köpfe zu gewinnen. Und das ist ein Schlachtfeld."

Wir brauchten natürlich die Ressourcen von Microsoft, aber das Ziel war, diese eigenständige Marke aufzubauen. Nicht, weil wir uns dafür schämten, Teil von Microsoft zu sein, sondern weil, wenn man sich die Verpackungen, das Marketing und alles aus dieser Zeit ansieht: klar, wenn man genau hinsah, stand da "Microsoft", aber in Wahrheit bauten wir eine Marke auf, die über Jahrzehnte Bestand haben sollte. Und wenn wir jetzt, im Jahr 2025, hier sitzen, dann haben wir das geschafft.

Wie viel des Formfaktors der Xbox 360, der mechanischen Maschine, war fertig? War das schon alles festgelegt?

Peter Moore: Nicht wirklich. Eines der wichtigsten Dinge war, dass wir etwas bauen mussten, das mehr war als nur ein Gerät, in das man eine Disc steckt und Spiele spielt. Die Spieler waren damals – und vielleicht heute noch – kritisch, aber wir wollten ein Entertainment-Zentrum erschaffen. Das war unausweichlich. Das Industriedesign musste "schlank" schreien, es musste ins Wohnzimmer passen. Ein elegantes Entertainment-Gerät statt einer reinen Hardcore-Spielkonsole.

Und die Spieler mochten nicht, dass alles, was wir machten, nicht nur fürs Spielen gedacht war. Ja, es spielte Spiele, aber du konntest auch Filme schauen, Musik hören, Xbox Live Arcade nutzen und natürlich Xbox Live selbst. Und es wurde wirklich ein Gerät, das Mama im Wohnzimmer erlaubte. Das war ein interessanter Teil unserer Strategie: Was können wir erschaffen, das gut neben dem Fernseher aussieht? Etwas, das mit dem Industriedesign der kommenden PlayStation 3 mithalten konnte – denn wir wussten, dass von Sony etwas Hochwertiges kommen würde. Und das ist es, was ihr bekommen habt. Diese konkave Frontblende, außerdem eine abnehmbare Faceplate, die man austauschen und personalisieren konnte, was Spieler liebten. Und es war gerade die Zeit, in der Personalisierung immer wichtiger wurde. Also floss all das ein. Es musste schlank sein. Es musste vertikal und horizontal funktionieren. Und es durfte im Wohnzimmer neben anderen Elektronikgeräten nicht fehl am Platz wirken.

Ich bin wahrscheinlich voreingenommen, weil ich das Gerät mag, aber ich denke wirklich, dass sie eine der schönsten Konsolen war. Berühmt ist ja auch, dass die 360 weit vor der PS3 erschien – wie wichtig war es, als Erster auf dem Markt zu sein?

Peter Moore: Das war wirklich wichtig. Wir hatten das Gefühl, dass wir vorlegen mussten. Ich hatte eine einfache Rechnung im Kopf und schaute mir die Geschichte der Konsolenverkäufe an und sagte: "Die erste Konsole, die 10 Millionen erreicht, gewinnt." Und damit meinte ich: Wer als Erstes eine installierte Basis von 10 Millionen Konsolen schafft, gewinnt den Netzwerkeffekt, oder wie man es damals nannte, den "Network Effect". Dein Kumpel auf dem Schulhof hat eine, also brauchst du auch eine. Sie spielen etwas wie Halo und du nicht, weil du keine Xbox 360 hast. Und dann entsteht dieser Netzwerkeffekt, in dem du plötzlich am Rand stehst, wenn du nicht am nächsten Tag zur Schule, zur Uni oder sogar zur Arbeit kommst und sagst: "Was für ein Abend gestern, wir haben Halo gespielt", oder welches Spiel es auch war.

Das war entscheidend: früh rauskommen, eine Basis aufbauen, dem Einzelhandel zeigen, dass wir liefern können – und zwar in großen Mengen – und weiterhin liefern würden. Und es erlaubte uns auch, viel auszuprobieren, A/B-Tests zu machen, herauszufinden, was wir in Xbox Live brauchten, das gewissermaßen unser Trojanisches Pferd werden würde, um die Leute hineinzubekommen. All das war wichtig, damit wir im November launchen konnten, im Wissen, dass PlayStation aus finanziellen Gründen bis zum Ende ihres Geschäftsjahres noch rauskommen wollte. Und wir hatten auch das Gefühl, preislich konkurrenzfähig sein zu müssen – und das waren wir ganz klar. Also ja, es war wirklich wichtig, zuerst rauszugehen, Momentum aufzubauen und dieses Ziel von 10 Millionen zu erreichen, von dem ich glaubte, dass es uns einen enormen Vorteil verschaffen würde gegenüber allem, was Sony tun konnte, um aufzuholen.

Wie viele Leute hatte ich nie den Einblick in den inneren Ablauf eines Konsolenherstellers beim Launch einer neuen Konsole – wie fühlt sich dieser Moment von innen an? Jeden Tag tickt die Uhr, und jede Verzögerung frisst von diesem Vorsprung ab. Wie ist die Stimmung?

Peter Moore: Die Stimmung würde ich als elektrisierend und angespannt zugleich beschreiben, weil der Druck groß ist. Man setzt Milliarden aufs Spiel und man ist die Herausforderer-Marke. Für mich war das großartig, denn als Herausforderer kannst du Dinge tun, die andere nicht tun können – du kannst respektlos sein, du kannst Dinge anders machen. Ich liebte es, bei Sega die Herausforderer-Marke zu sein. Selbst bei Reebok mochte ich es, die Herausforderer-Marke zu sein.

"Man setzt Milliarden aufs Spiel und man ist die Herausforderer-Marke."

Fühlte es sich ähnlich an, die Xbox 360 bei Microsoft zu machen, wie die Dreamcast bei Sega?

Peter Moore: Nein. Nein. Das eine große, motivierende, erleichternde und aufregende Element war: Bei Xbox trafen wir unsere Entscheidungen selbst. Bei Sega war ich Teil einer Tochterfirma eines japanischen Unternehmens in Tokio, aber bei Microsoft waren wir es. Es gab nur eine Gruppe, auf die man zeigen konnte, und das waren wir selbst. Da waren Bill und Steve und der Vorstand, und das Führungsteam vertraute uns, dass wir die Ressourcen, die sie uns gaben, gut einsetzen würden. Das war der große Unterschied. Wir mussten nicht warten, bis in Tokio jemand aufwachte, um Entscheidungen zu treffen, oder mühsam versuchen herauszufinden, was dort eigentlich passierte – und das war bei Sega sehr stark der Fall. Dort hatten die Entwickler das Sagen; wie ich sie in meinem Buch nenne, ein bisschen "Primadonnas", weil sie in Japan Rockstars sind. Das war bei Microsoft nicht der Fall.

Es ging darum, dass wir alle zusammenzogen, alle in dieselbe Richtung ruderten. Dutzende Entscheidungen jeden Tag – das Marketing richtig machen, das Markenprofil richtig setzen, natürlich die Hardware richtig hinkriegen, sicherstellen, dass wir eine robuste Plattform für Xbox Live aufbauten. Und wir verbrachten unglaublich viel Zeit damit, um die Welt zu reisen, mit Third-Party-Publishern zu sprechen, Deals zu machen.

Und wie liefen diese Gespräche mit Third-Parties? Wie du schon erwähnt hast, wart ihr die Herausforderer-Marke. Ich stelle mir vor, wenn Sony in einen Konferenzraum kam, war es: "Okay, ihr seid PlayStation – was möchten ihr?" Aber was musstet ihr tun, um Leute zu überzeugen, auf Xbox zu setzen?

Peter Moore: Nun ja, Geld spricht und Bullshit kommt nicht gut an …

[Eurogamer lacht]

Peter Moore: Das war definitiv der Fall, weil man Startkapital bereitstellte. Da gibt es keine zwei Wege. Man geht rein, arbeitet mit Publishern, und manchmal erlaubten sie einem, mit dem Entwicklungschef oder den Studios selbst zu sprechen und zu sagen: "Okay, das ist es, was wir suchen, und das ist es, was wir bereit sind zu finanzieren." Denn klar, ich verstehe es: Wir sind nicht der Marktführer, und wir müssen euch helfen. Hier sind eure Development Kits, hier ist, wo ich denke, dass euer Spiel gut positioniert wäre in Bezug darauf, wie wir die Zielgruppe der Plattform einschätzen. Und wir helfen euch, indem wir Schecks ausstellen, um eure Entwicklungskosten zu unterstützen. Und wir hoffen, dass der Verkauf eures Spiels ausreichend sein wird, dass ihr zurückkommt und ein zweites, drittes und viertes Spiel macht. Natürlich hat das funktioniert.

Man hat absolut die Möglichkeit, in ein Konami oder Bandai Namco zu investieren, oder wer auch immer es sein musste – Bizarre Creations für Project Gotham Racing, all das. Oder Lionhead für Fable. Also macht man das, und es ist eine Wette, und man setzt auf diesen Entwickler und Publisher. Und wenn es sich auszahlt, stellt man danach nicht mehr laufend Schecks aus, weil sie dann Geld verdienen. Und unser Job ist, eine installierte Basis aufzubauen, bei der sie eine starke Anzahl verkaufter Spiele pro Konsole haben, mit der sie sehr zufrieden sind – und genau das ist passiert.

Teil zwei des Interviews folgt.